Circular Design Sprint

En este post os cuento la experiencia de participar en un Design Sprint, y cómo Ecoembes utilizó la metodología Design Sprint para explorar nuevas ideas en el contexto de la economía circular y el reciclaje.

Para ello, reclutó mediante becas a un ecléctico grupo de profesionales, incluyendo emprendedores, profesionales del marketing, diseño, y tecnología, entre los que me encuentro. Durante 5 días en Julio de 2018, trabajamos conjuntamente en The Circular Lab, un espacio de innovación de Ecoembes localizado en Logroño, particularmente preparado para el trabajo creativo y colaborativo.

 

La beca consistió en un curso sobre la metodología Design Sprint, durante el cual realizamos un SPRINT real para Ecoembes. Tutorizados por UXER School, aplicamos Design Sprint al mundo del reciclaje, y en solo 5 días fuimos capaces de proponer y desarrollar ideas innovadoras que resuelven problemas en un negocio que inicialmente no conocíamos.

Resumen ejecutivo

Este será un largo artículo, por lo cual he decidido crear un resumen para que el lector pueda entender la idea global, y ya decidir si quiere adentrarse en todos los detalles.

Design Sprint –o Sprint, a secas– es una metodología sorprendentemente productiva, que permite obtener excelentes resultados en un breve período de tiempo.

Se puede aplicar al desarrollo de un producto o servicio al inicio de un proyecto, pero también al desarrollo de una funcionalidad de un producto o servicio ya existente, o a la mejora de cualquier proceso. Es una metodología flexible que se ha aplicado con éxito en multitud de ámbitos.

Se fomenta la producción individual y la toma de decisiones colectiva. Esto hace que, por un lado, la generación de ideas sea más abierta. En el momento de pensar y producir lo hacemos en general de forma individual, con lo cual no recibimos feedback negativo que nos cohiba o nos limite. Por otro lado, la toma de decisiones es colectiva, usando una jerarquía plana, lo cual nos hace partícipes incluso de ideas que no hemos generado nosotros mismos, pero con las que nos sentimos de acuerdo.

En mi opinión, el éxito del proceso viene determinado por varios factores. En primer lugar, es importante conformar un equipo multidisciplinar, lo cual nos va a aportar diferentes puntos de vista en la generación de ideas. Otro aspecto importante de la metodología son los plazos cortos: la mayoría de tareas tienen un plazo muy limitado, de 5, 10 o 15 minutos, lo cual nos hace trabajar bajo presión, obligando a escoger y descartar rápidamente ideas.

 

Otro aspecto importante es dejar los egos a un lado, prescindir de los superhéroes –centrarse en el trabajo colectivo en lugar de dar todo el protagonismo a los gurús o expertos– y ser capaz de renunciar a tus propias ideas –cuando el equipo decide que una idea no se va a utilizar, no debemos presionar para volver a incluirla. Para conducir el proceso, marcar las pautas, favorecer que prevalezca el espíritu colectivo y desatascar los bloqueos existe la figura del facilitador. En este caso el facilitador era Javier Larrea de UXER SCHOOL.

Visto en retrospectiva, el proceso se siente como un puzzle inicialmente desordenado, en el que poco a poco van encajando las piezas, de forma casi automática.

Por último, aclarar que Design Sprint es una metodología adaptable a cada proyecto y organización, por tanto algunos procesos realizados pueden diferir de lo que encontramos en el libro oficial o lo que hayamos encontrado en otros sprints.

Design Sprint de un vistazo

Design Sprint es una metodología que se desarrolla típicamente a lo largo de 5 días.

Día 1. Comprender (Map)

Definimos el problema, articulando suposiciones, identificando al consumidor y logrando que todos los stakeholders estén alineados en el mismo objetivo y con la misma información.

Día 2. Idear (Sketch)

Exploramos múltiples formas de resolver el problema, sin importar si es viable o no. Esta libertad para explorar y ser creativos con la solución a menudo puede darnos conceptos e ideas muy novedosas.

Día 3. Decidir (Decide)

Al no disponer de tiempo para prototipar todas las ideas, es necesario tener un proceso para decidir cuál es la mejor idea y cuáles debemos abandonar. A veces se escogerá una sola versión, mientras que otras se decidirá validar unas pocas alternativas.

Día 4. Prototipar (Prototype)

Nuestra idea es mucho más compleja que lo que podemos desarrollar en un día. Sin embargo, adoptando la mentalidad de prototipo construiremos una fachada, un prototipo de fidelidad media, lo bastante fidedigno como para que nos permita recopilar información de calidad de los tests.

Día 5. Testear (Test)

¡Llegó el día! El objetivo aquí es validar (o no dar por buenas) las ideas del producto con usuarios reales, descubrir errores en el diseño de concepto, comprender a los usuarios y, en definitiva, crear un producto que las personas quieran usar.

 

Día 1. Entender

Formación de los equipos

Los participantes se repartieron entre 3 grupos, previamente formados por los organizadores. Cada grupo fue conformado por una mezcla de perfiles –diseñadores, marketing, emprendedores, ingenieros– y de grupos de edad diferentes.

Cada participante hizo una breve presentación de quién es, a qué se dedica y por qué se apuntó al Circular Design Sprint.

Desafío

El cliente nos presentó el desafío, esto es, un resultado que el cliente desea obtener. Este debía ser el foco de las soluciones a las que llegaremos en el SPRINT. 

Desafío Ecoembes: ¿Cómo podríamos incentivar y motivar a los ciudadanos para que reciclen mejor los envases domésticos?

El desafío podía estar enfocado tanto a ciudadanos como al canal HORECA (HOtel, CAtering y REstaurantes).

Seguidamente se llevaron acabo varias actividades para entrar en contacto con el contexto del desafío: el mundo del reciclaje.

Entrevistas

En parejas, hicimos dos entrevistas entre los participantes, tratando de averiguar cuáles son los hábitos de consumo, conciencia medioambiental y patrones de reciclado.

Presentación del cliente

Introducción al origen, labor y objetivos de Ecoembes, a cargo de Zacarías Torbado.

Mapa de Stakeholders

En un gráfico con 3 círculos concéntricos debíamos colocar los stakeholders (partes implicadas) en el proceso de reciclado, de la siguiente manera:

  • En el círculo interior se sitúan los stakeholders internos, esto es, los usuarios directos: ciudadanos o restaurantes en el caso de HORECA.
  • En el círculo intermedio los stakeholders directos, aquellos que tratan directamente con el usuario.
  • En el círculo exterior los indirectos, aquellos que no tratan directamente con el usuario.

Cada participante debía disponer postits con los stakeholders que se le ocurrieran, sin discutirlo con los demás. En este paso debía prevalecer la cantidad, sin importar que dos postits dijeran casi lo mismo. Aproximadamente 10 minutos.

Contexto

Momento en que los expertos del lado del cliente ayudan a entender el contexto del problema a resolver. Se realizaron tres presentaciones a cargo de Ecoembes, en las cuales se nos explicó el funcionamiento de las plantas de separación de residuos, e investigaciones previas en España y otros países sobre mejoras en el proceso de recogida, separación de residuos y reciclaje (pago por generación, incentivo al reciclado, trazado de bolsas mediante RFID, smartag, NFC, etc.)

Revisión de stakeholders

Tras conocer el contexto se revisó el mapa de stakeholders, pudiendo añadir los que se considera que faltan. Después se agruparon por tipo, disponiéndolos de forma radial, dividiendo los círculos como si fuera un queso.

How Might We

Esta es una actividad muy importante en el primer día del SPRINT. Vamos a comenzar la exploración de ideas de forma abierta. Cada participante debe formular, en postits, preguntas del estilo “How Might We…?”, esto es, cómo podríamos mejorar esto o aquello, motivar a los usuarios a realizar tal o cual cosa… De nuevo sin interferir y valorando la cantidad por encima de la calidad.

Se disponen en un papel grande y se van ordenando y agrupando verticalmente por afinidad.

Después, se crean categorías y se colocan debajo los postits similares, donde juntamos uno encima de otro los que coincidan exactamente. Una vez agrupados, tenemos una idea de las preguntas que más se repiten y los temas a los que hemos dado más importancia. Cada persona tiene 3 votos en forma de pegatinas. Los votos se colocan en el tablero a la vez, con el fin de no influenciar a los demás.

Los postits que han obtenido votos se pasan al mapa de stakeholders, colocándolos en el cuadrante que corresponda, según las categorías creadas.

Tras la ordenación de los stakeholders, se decidió sobre qué tipo de usuario y stakeholders íbamos a trabajar. En mi grupo seleccionamos el canal HORECA (HOteles, REstaurantes y CAtering), y el cuadrante que denominamos GENERADORES de residuos.

Entrevistas a usuarios

Se preparó un guion de entrevistas para los usuarios. Estas entrevistas nos debían permitir validar nuestras primeras hipótesis.

Estas hipótesis incluían el tipo de usuario promedio al que pretendíamos dar servicio, que decidimos que sería restaurantes de entre 2 y 6 empleados que tuvieran problemas para reciclar envases, por falta de motivación, tiempo o espacio. El objetivo es no dirigir la entrevista, ni tratar de venderles una solución, sino averiguar sus motivaciones y frustraciones relacionados con el reciclaje de envases domésticos. Finalmente se puede hacer alguna pregunta sobre la solución que tenemos en mente. La entrevista no debería tomar más de 10 minutos.Por la tarde realizamos las entrevistas propiamente dichas, en la calle o por Skype/teléfono.

Cada participante hizo 1-2 entrevistas, siendo el objetivo un total de 6 o más, número que ya se considera representativo. Entre estos 6 normalmente habrá 3-4 usuarios promedio, 1 extremo por arriba (restaurantes grandes) y 1 extremo por debajo (bares con un solo empleado).

Día 2. Divergir

Generar persona

El primer ejercicio fue recopilar y sintetizar la información de las entrevistas del día anterior. La herramienta utilizada fue una hoja Excel, donde se recopilaron todas las respuestas de cada uno de los usuarios, clasificándolas y buscando patrones. Finalmente se identificaron las frustraciones del usuario, sus motivaciones y los verbatim (frases literales cargadas de emociones, rabia, ira, etc., ideas con fuerza).

Dicha información se pasó a una matriz de síntesis, ordenando las frases y patrones más repetidos en:

  • Patrones de comportamiento.
  • Motivaciones (Gains).
  • Frustraciones (Pains).
  • Verbatims.

Tras detectar los patrones que más se repiten se genera la persona, que tendrá la siguiente estructura:

  • Nombre y datos demográficos básicos.
  • Historia.
  • Necesidad.
  • Razón.

El modelo debería ser parecido a esta frase:

Mario Kempes es un jefe de cocina de 35 años que trabaja en un bar que tiene 3 empleados. Recicla aceite y vidrio porque se lo pagan y se lo vienen a buscar, pero no recicla ni plásticos ni cartón por falta de incentivos económicos y espacio dentro del bar. Necesita que le paguen, le multen o le resuelvan el tema del espacio para poder reciclar más.

Tras analizar las entrevistas, comprobamos que nuestros supuestos iniciales no fueron validados, y nuestra idea inicial -una especie de etiqueta de restaurante responsable con los residuos, que sirviera para premiar a los que más reciclan- no convencía a los dueños de locales, por lo que debíamos pivotar hacia nuevas soluciones.

Lightning demos

Búsqueda de proyectos, prototipos, productos o servicios ya desarrollados o implantados, cuya idea general sea similar a la que ha escogido el equipo, como fuente de inspiración.

Brainstorming

Durante el tiempo estipulado (unos 10 minutos), cada miembro del equipo generó de forma individual todas las ideas que se le ocurrieron, en postits y bajo las siguientes premisas:

  • Debe primar la cantidad sobre la calidad.
  • Debe primar lo visual sobre el texto.
  • Cada idea debe expresarse en aproximadamente 6 palabras.
  • Ideas ambiciosas.
  • No juzgar.
  • Se puede construir sobre las ideas de los demás.

Una vez generadas, se leen en voz alta a los demás miembros del equipo y se aclaran dudas.

Seguidamente se disponen en el tablero y se ordenan.

  • Se ponen una sobre otra aquellas que son exactamente iguales.
  • Se agrupan por temática.
  • Sobre cada grupo de postits relacionados se dispone un postit en diagonal (rombo) como título.

¡Llega el momento de votar! Cada miembro del equipo toma 3 pegatinas para votar 3 ideas diferentes. Se vota y se descartan las ideas que no han recibido ningún voto.

Entre las ideas que han recibido votos, se seleccionan unas pocas con las que vamos a trabajar, y se descarta el resto. No se tiene por qué descartar las menos votadas, aunque en principio es lo lógico, pero el grupo puede decidir incorporar alguna idea que haya recibido pocos votos pero que tenga sentido junto con el resto. Se reúnen estas ideas en el tablero, donde ya podremos visualizar el big picture de nuestra futura solución.

Crazy 8

Cada miembro del equipo debía tomar un folio y doblarlo en 8 cuadrantes. En cada uno de estos cuadrantes debe hacer un esbozo de la solución que se va a desarrollar. Para ello, cada minuto escribirá o dibujará un cuadrante. Al final de los 8 minutos deberá tener un boceto del prototipo. Este fue mi crazy 8 para la idea que conjuntamente habíamos decidido en el paso anterior.

Prototipo individual

Cada miembro del equipo, durante aproximadamente 1 hora, debía realizar un prototipo de la solución a desarrollar. Debía hacerlo en papel, usando una o varias hojas, con texto, diagramas, dibujos y postits. Una vez pasado el tiempo se entregó el prototipo al facilitador, que al día siguiente lo dispuso en forma de Art Museum en el tablero, para su exhibición.

Día 2. Decidir

Art Museum

En cada tablero de grupo se exhibieron los prototipos individuales. Los miembros del grupo leyeron cada propuesta sin conocer quién la había realizado. Una a una se desveló quién diseñó cada propuesta y se le pudieron formular preguntas para aclarar dudas. Seguidamente, cada integrante del equipo debía tomar 5 pegatinas para votar los aspectos de cada prototipo que más le gustaban. Se debe pensar primero y votar a la vez para evitar influenciar a los demás. Posteriormente, cada miembro del equipo tomó una pegatina azul más grande y emitió un voto sobre su idea preferida. También se piensa primero y se vota después, todos a la vez.

Pitch individual

Cada integrante del equipo debía realizar la presentación de su idea al cliente, en un minuto y medio.

 

Una vez presentadas todas las propuestas y después de un tiempo de reflexión, el cliente (llamado decisor en la metodología Design Sprint) señaló qué aspectos valoraba positivamente de cada propuesta e indicó mediante pegatinas amarillas cuáles eran las 2 o 3 ideas que deseaba incluir en el prototipo final.

User journey

De forma individual, y tomando como input los puntos más votados de los prototipos y el feedback del cliente, cada integrante debía generar un user journey en 8 pasos. Utilizando 8 postits, en cada uno apuntamos una frase resumiendo un paso del user journey de nuestro producto o servicio. Conceptualmente los repartimos en 3 fases:

  • Antes: pasos que se dan antes de usar el producto o servicio
  • Durante: pasos que se dan durante el uso
  • Después: pasos que se dan después del uso

Una vez trabajados los user journeys individuales, en el tablero, disponemos en 8 columnas los user journeys de todos los integrantes del equipo. Inicialmente cada user journey utilizará las 8 columnas, a lo largo de una fila. Seguidamente los ordenamos, agrupando los pasos similares o que identifican la misma acción, y poniéndolos debajo de aquel que mejor la resuma. Nos debe quedar un user journey con 8 pasos, y en cada columna solo tendremos unos pocos postits (uno o dos) para las diferentes ideas surgidas para dicho paso.

Pitch de user journey

Un miembro designado por el equipo debía realizar un nuevo pitch de un minuto y medio describiendo el user journey de la idea tal y como se ha decidió en el punto anterior.

Borrador de prototipo

Los integrantes del equipo debían trabajar en la creación de un nuevo borrador del prototipo, incorporando el feedback recibido y el user journey generado. En este punto se puede repartir el trabajo entre los miembros del equipo.

Día 4. Prototipar

Elección de roles

El equipo debía designar varios roles para la realización del prototipo, donde una persona podía asumir varios roles:

  • Diseñadores: diseño gráfico de producto, presentación, landing page o mockups de aplicación.
  • Creadores de contenido: imágenes y textos para presentación, landing pages o mockups de aplicación.
  • Copys: textos para llamadas a la acción y otros textos creativos.
  • Stitcher: aquel que se encarga de ensamblar las piezas y que lo que producen los demás tenga sentido en conjunto.

Creación del prototipo

Los integrantes del equipo debían trabajar en la creación del prototipo, de manera individual, en subgrupos o como estimaran conveniente. Finalmente el stitcher debía encargarse de la coordinación y unión de las piezas. Dicho prototipo es tan solo una fachada del producto o servicio a diseñar, en ningún caso se pretende implementar un producto de manera exhaustiva, ya que el tiempo es extremadamente limitado. El objetivo de este prototipo es poder validar nuestras suposiciones mediante los tests que se realizarán el día siguiente. En el caso de mi equipo, el prototipo debía mostrar un servicio de recogida de plásticos en los restaurantes. Dicho servicio incluía el uso de una app móvil, pero esta app no era la parte central de la aplicación, por lo que decidimos hacer una presentación comercial en lugar de un prototipo navegable.

 

 

Otros equipos estimaron hacer prototipos físicos mediante cajas, papel, etc., ya que debían simular dispositivos electrónicos que no existen.

Día 5. Validar

Guion de entrevista de validación

En primer lugar era necesario redactar un guion de entrevista al usuario final, incluyendo cómo se le va a abordar, en caso de ser entrevistas a puerta fría. Una vez más, las entrevistas deben buscar la validación del producto, no su aceptación por parte del usuario.

  • ¿Cumple nuestra solución con sus necesidades?
  • ¿Son capaces de usar nuestra interfaz/servicio?
  • ¿Qué le gusta o no le gusta de lo que hemos hecho?
  • ¿Qué le gustaría mejorar?

Para ello la metodología buscará:

  • Usar preguntas abiertas en lugar de preguntas dirigidas.
  • Si existe un prototipo utilizable o clicable, dejar al usuario interactuar con él para ver si lo entiende y encontrar sus bloqueos o frustraciones con respecto a la interacción.
  • Realizar la mínima explicación de contexto necesaria antes de enfrentar al usuario al prototipo, en lugar de contarle todo, para ver si lo entiende, y evitar condicionarlo.

En nuestro caso, no había prototipo clicable ya que se trataba más de un servicio que de la propia aplicación, por lo que optamos por mostrarle la presentación completa y averiguar más tarde qué pensaba de la solución.

Entrevistas de validación

Para la realización de entrevistas, según sean a puerta fría o previamente concertadas, habrá que salir a la calle o bien usar una sala de entrevistas, o Skype. El caso ideal consistiría en concertar una serie de entrevistas presenciales con usuarios finales, y disponer de una sala en la que solo una persona hable con él, sin apuntar nada, para poder mantener contacto visual. Desde fuera otras personas observarían la entrevista, incluyendo la pantalla que esté manejando el usuario si es el caso, y apuntarían todo lo que observen de lo que el usuario dice y lo que realmente hace. Idealmente se grabaría todo en vídeo para poder repasarlo posteriormente. Alternativas a esta situación ideal incluyen realizar la entrevista por Skype y grabarla, o bien que realicen la entrevista de forma presencial 2 o más personas, de las cuales una hablará con el usuario sin perder contacto visual, mientras que otras grabarán en audio/video (si la persona se puede mostrar cohibida puede ser mejor audio, ya que no se percibe cómo te graban) y anotarán los comentarios. El número de entrevistas de validación suficiente es de unas 10, entre las cuales debemos apuntar a nuestro usuario objetivo (persona) al menos en un 80%.

Conclusiones de la validación. Aprendizaje

Se reúne de nuevo el equipo y se extraen patrones de las entrevistas. Para ello clasificaremos a los usuarios entrevistados según su perfil y agruparemos las respuestas recibidas. A partir de este aprendizaje sacaremos conclusiones sobre qué partes de la solución pueden funcionar y cuáles no, así como la solución a nivel global.

  • ¿Tiene sentido nuestra propuesta para los usuarios?
  • ¿Saben interactuar con ella?
  • ¿La podemos mejorar? ¿Cómo?
  • ¿Seguimos con ella o la descartamos?

Pitch final

El equipo debía preparar un pitch final para presentar al cliente el prototipo realizado junto con las el aprendizaje obtenido de la validación. Este pitch final debía durar 5 minutos. Se realizó el pitch ante el cliente y se escuchó el feedback por parte de este.

Conclusiones

La impresión final fue que en un muy breve espacio de tiempo se alcanzó un resultado de gran calidad, donde se puso en juego mucha creatividad y soluciones originales. En varios puntos hubo que dar un golpe de timón, cuando se vio que los supuestos iniciales no eran validados, y se logró hacer sin demasiada resistencia por parte de los autores de dichas ideas iniciales. Aparentemente, las ideas no tenían un único autor y, de alguna manera, todos los miembros del equipo se sentían partícipes y realizaron su aportación, tanto en la generación de ideas como en la toma de decisiones.

Resulta un proceso bastante sorprendente desde dentro, ya que al principio hay una multitud de ideas dispares a las que poco a poco se va poniendo orden y descartando, bajo mucha presión de tiempo, hasta que finalmente todo va convergiendo de una forma que parece natural.

Asimismo, debido a la filosofía de exploración sin censura, las soluciones empiezan siendo muy ambiciosas y poco factibles, pero a medida que avanza el proceso se cancelan algunas ideas, se recombinan con otras o se encuentran soluciones degradadas a las ideas más de ciencia ficción, de modo que la solución final es factible. Esto nos permite llegar a poner en práctica ideas que inicialmente habríamos descartado por parecernos imposibles.

 

 

Deja un comentario

Menú de cierre